La force d’une entreprise, au-delà de la qualité de son produit, réside dans sa capacité à satisfaire et fidéliser ses clients. Cependant, les attentes clients sont multiples et fluctuent au cours du cycle de vie. De plus, il n’est pas rentable de délivrer un service sur-mesure pour chaque client. L’enjeu pour les entreprises est donc d’être présentes au bon moment pour leurs clients dans un environnement où les entreprises sont désormais en concurrence avec la meilleure expérience vécue par leurs clients, tout secteur confondu, et non plus avec leurs seuls concurrents directs.
La segmentation client comme donnée d’entrée
Les directions Marketing construisent couramment leur segmentation client en découpant une population de clients ou prospects en sous-ensembles homogènes selon des critères socio-démographiques, de comportement d’achat, de segmentation de produits, etc. Cette approche permet d’adapter les produits, de construire les campagnes marketing ou encore de personnaliser les communications.
Cependant cette typologie de segmentation client atteint aujourd’hui ses limites du fait des changements d’usages et de comportements, avec une cible plus mouvante, complexe et volatile.
Par ailleurs, la stratégie visant à concentrer les efforts et les ressources de l’entreprise sur les clients à plus haute valeur est une vision, si pertinente, néanmoins incomplète. En effet, la valeur passée (évaluation des clients sur ce qu’ils ont rapporté à l’entreprise), ne présage pas nécessairement la valeur future et ne garantit plus la rentabilité future de l’entreprise.
De par l’augmentation accrue de la concurrence tous canaux confondus, ceci est d’autant plus prégnant dans le B2C. Prenons l’exemple d’une enseigne de bricolage ; un bon client qui vient de finir le projet de rénovation de sa maison a désormais moins de valeur pour l’entreprise qu’un petit client actuel, qui lui, débute un nouveau projet.
Il est donc crucial de prendre en compte la Valeur Vie Client, aussi appelée Customer Lifetime Value. C’est-à-dire, la somme des profits espérés par une entreprise tout au long de sa relation avec un client. Cet indicateur aide à la décision pour adapter l’offre et développer la relation avec ses clients.
Alors que la segmentation client classique se concentre principalement sur l’acquisition de nouveaux clients, la segmentation selon le Customer Lifetime Value permet de développer la capacité de l’entreprise à conserver des clients sur la durée.
Mais concrètement, quels sont les impacts sur la relation client ?
Comment la segmentation orientée cycle de vie va-t-elle améliorer la
fidélisation client ?
Selon Club Med, dans le secteur touristique, l’acte d’achat dure environ 3 mois. Leur parcours client se compose en moyenne de 11 contacts, 1h30 de navigation et 40 minutes au téléphone avec un conseiller*1. Il y a donc des interactions multiples sur plusieurs canaux, et au fur et à mesure que le client avance dans son parcours d’achat, ses contacts répondent à un nouveau besoin que l’entreprise doit satisfaire.
Et cet exemple n’illustre qu’un acte d’achat à un instant t. Imaginez ce que cela signifie sur un cycle de vie client et les axes d’optimisation de la relation client qui en découlent.
En connaissant mieux vos clients, vous saurez quels sont leurs critères d’achat et d’engagement tout au long de leur cycle de vie et de l’évolution de leur besoin. Ainsi vous saurez quelle expérience client les satisfera le plus et pourrez ainsi personnaliser votre relation avec eux. Le but étant de devancer leurs attentes et leur offrir des solutions adaptées à leur contexte. Autrement dit, être présent quand vos clients ont besoin de vous ! Cela vous permettra également de maximiser votre valeur ajoutée sur des actions qui sont reconnues et valorisées par le client.
La Customer Lifetime Value a pour objectif d’évaluer le nombre de transactions répétées que vous pouvez espérer de vos clients et ainsi agir en conséquence. En identifiant l’étape du cycle de vie dans laquelle le client se positionne, il est alors possible de prédire la bonne action à mener auprès de ce dernier.
Les enseignements tirés de cet indicateur sont bénéfiques pour toutes les directions de l’entreprise allant du marketing, pour concevoir des campagnes ciblées, aux équipes commerciales, pour pouvoir affiner leurs stratégies d’up-selling et cross-selling, jusqu’au Service Client où les conseillers pourront identifier les leviers de fidélisation et de rétention client.
Cependant, même si les entreprises s’approprient progressivement les méthodes de segmentation basées sur le cycle de vie client incluant la prise en compte des besoins et des comportements, elles ont encore quelques difficultés à transposer ces apprentissages dans leurs processus.
En effet, les processus sont construits selon une dimension technique tenant compte essentiellement de leurs contraintes et leurs spécificités, et ne prennent pas en compte le positionnement du client dans son cycle de vie. Cela génère des dysfonctionnements pouvant entrainer un manque à gagner pour l’entreprise, ou encore, générer de l’insatisfaction client par une qualité de service déficiente.
L’optimisation des processus comme levier de fidélisation
L’innovation dans les processus est essentielle pour fournir une expérience distinctive aux clients et ainsi les fidéliser.
Comment rendre opérationnelle la connaissance client afin d’optimiser les processus ?
La gestion intelligente des processus métier se concentre sur l’utilisation des données strictement nécessaires à la prise en charge de chaque processus. Il est alors possible de créer un processus personnalisé, axé sur chaque client et son contexte.
La méthodologie appliquée pour optimiser les processus consiste à revenir en arrière et à examiner l’ensemble du processus sous un autre angle, en se posant la question suivante : « pourquoi le client nous contacte-t-il ? ».
Dans la majorité des cas, ce n’est pas pour demander à l’entreprise de lui vendre quelque chose, mais plutôt de résoudre un problème inhérent, soit au produit, soit à l’un des aspects de la prestation.
L’approche basée sur l’intentionnalité devient ainsi la clé de la personnalisation de masse. La solution ne réside pas dans la gestion des données, mais dans la gestion des règles.
Prenons l’exemple du secteur bancaire. Dans le cadre d’une action de recouvrement, une évaluation de la solvabilité du client est réalisée pour réduire son encours et ses risques d’impayé. En évaluant le profil payeur du client selon sa segmentation marketing (basée sur des caractéristiques démographiques, économiques, sociaux, etc) et l’évaluation de sa Valeur Vie Client (contextualisant ses besoins dans son cycle de vie), cela va permettre de définir quels processus métier déclencher en interne. Ainsi, plusieurs processus peuvent être appliqués en parallèle : adapter l’offre et les services, modifier les conditions de règlement, concevoir le meilleur scénario de relance personnalisé, voire même de conditionner les nouvelles commandes.
Ces méthodes de gestion des règles d’application des processus peuvent s’appliquer à l’ensemble des processus tout au long du cycle de vie client allant de la gestion des prospects, à la gestion des réclamations client, en passant par la rétention client, ou la vente de produits complémentaires.
C’est en travaillant la relation client dans sa globalité que vous pourrez générer bien plus de valeur qu’au travers des échanges ponctuels ou isolés.
C’est la somme des petits actes qui permettent de fidéliser, d’augmenter la rentabilité et de limiter le risque client.
Selon une étude Forrester, en optimisant le parcours client, les entreprises, en moyenne, augmentent leur satisfaction client de 20%, génèrent des revenus supérieurs de 15% et réduisent le coût du service client de 20%.*²
SpinPart peut vous accompagner à optimiser votre segmentation client selon le cycle de vie et optimiser les règles de gestion de vos processus afin d’améliorer :
- La satisfaction client – qui se mesure notamment par une meilleure acquisition de nouveaux clients et leurs fidélisations
- La satisfaction collaborateur – diminution du nombre d’irritants internes améliorant les conditions d’exercice des missions
- La performance globale – et en particulier en matière économique
Sources
[1] : CX Paris – Table ronde Expérience client dans le tourisme – Témoignage d’Air France et du Club Med 2018.
https://www.conseilsmarketing.com/fidelisation/loptimisation-de-lexperience-client-et-la-diffusion-dune-culture-client-resume-du-cx-paris/
[2] : Etude Forrester « Global Customer Experience Trends, 2017”
https://www.pwc.fr/fr/vos-enjeux/reinventer-experience-client/strategie-client.html