La Culture Client : véritable défi d’intelligence collective pour l’entreprise
12 décembre 2019
Trois ans après avoir réorienté ses centres de relation vers les clients, l’entreprise de télécommunication américaine T’Mobile a vu son NPS progresser de moitié, et son taux d’attrition (proportion de clients perdus) baisser de 25% – sans compter la réduction du turnover de ses équipes. L’exemple de cet opérateur télécom illustre à quel point la Culture Client est créatrice de valeur pour les entreprises.
La Culture Client, c’est le fait d’orienter ses forces d’action vers le client. En d’autres termes, il s’agit de créer les conditions qui permettront aux initiatives et aux processus de l’entreprise de favoriser l’Expérience Client. Il ne suffit pas de claironner la qualité de son Service Client, ni même de mettre en place des indicateurs de satisfaction isolés. L’enjeu est d’adopter, de diffuser et d’incarner des valeurs d’entreprise qui témoignent d’une réelle préoccupation d’assurer la satisfaction des clients – et cela, de manière durable bien entendu.
Cette réorientation n’est pas si évidente : « 80% des entreprises estiment offrir une qualité de service dite “supérieure” à leurs clients. » Pourtant, « seuls 8% de leurs clients sont d’accord. »
Pour réussir ce défi, une démarche d’intelligence collective incluant les clients et les collaborateurs pourrait bien être le meilleur atout des dirigeants et manageurs.
L’intelligence collective au service de la diffusion de la Culture Client
L’intelligence collective naît des interactions entre les membres d’une communauté et vise à résoudre un problème complexe. Elle permet de mobiliser de nombreux clients et collaborateurs autour de la co-création de solution visibles et rapides à mettre en œuvre.
Mais l’intérêt d’une telle démarche ne se limite pas aux résultats directs. Elle permet de diffuser au sein des collaborateurs une attitude envers le client. D’abord, elle habitue les collaborateurs à partager l’information pour résoudre les problèmes. Ensuite, elle intensifie les relations sociales et maximise ainsi le potentiel de synergie des actions. Enfin, elle suppose de définir en amont le bénéfice retiré de cette collaboration pour chacun tout en encourageant la prise de risque, et constitue ainsi un puissant levier de motivation des équipes.
Et la collaboration deviendra progressivement naturelle
Ainsi, en impliquant continuellement les clients et les collaborateurs dans la prise de décision, l’intelligence collective contribue à sensibiliser ou acculturer les collaborateurs à l’écoute des clients. Ils seront d’autant plus à l’écoute du client et de ses besoins, qu’ils travailleront à ses côtés, partageront le même objectif et éprouveront la constructivité de ses propositions.
Replacer le client au centre de la décision – de la conception à la commercialisation
L’opérateur Sosh a par exemple mis en place des communautés de clients interagissant avec les collaborateurs pour soumettre des idées, co-construire les parcours clients et tester les produits. Pour la Dirigeante de Sosh, ces initiatives ont trois vertus principales :
- L’adaptation du produit au client
- La création d’un lien émotionnel avec la marque par les membres des communautés
- La réappropriation du sens de leur métier par les collaborateurs – les équipes digitales étant rarement en contact avec le client final
Afin de faciliter l’écoute et la prise en compte des idées des clients, les manageurs peuvent s’inspirer de l’exemple de Samsung. L’entreprise encourage en effet ses collaborateurs à réaliser un changement d’approche au profit de l’intelligence émotionnelle. Pour Alec Clément, Directeur Opérations et Service, il s’agit de développer la liberté et l’écoute dans l’attitude des collaborateurs. L’objectif est de dépasser la simple réponse pour mener une conversation intelligente avec le client et traiter toutes les phases émotionnelles de l’expérience ; la publicité autour de cette démarche est également importante pour Samsung.
Dans leur pop-up store de Paris, l’entreprise a aménagé un espace de réparation, afin de démontrer aux visiteurs sa volonté de gérer les phases de « désir, plaisir, comme potentielle déception ».
Cette démarche doit également s’appliquer aux collaborateurs.
Libérer les énergies au service de la Culture Client
90% des collaborateurs considèrent qu’ils doivent être associés à la construction de la stratégie de leurs entreprises.
Témoins de cette évolution, de nouveaux endroits désignés « Lab » se développent toutes voiles dehors. L’idée est de permettre à tous les collaborateurs de se réunir pour participer à des sujets de réflexion – peu importe le sujet ou le niveau hiérarchique. Cela permet d’exprimer un maximum d’idées et de les mettre en place en test & learn auprès des équipes concernées. En 2017, Crédit Agricole a ainsi mis en place des Digital Lab dont l’objectif est de digitaliser le parcours des clients.
Devant l’adhésion des salariés à ce changement de culture, la boîte à outils des dirigeants et manageurs peut s’enrichir pour le plus grand profit de l’entreprise. Leur première préoccupation doit être de faciliter la circulation des informations et de décloisonner les silos.
La deuxième préoccupation devrait être d’ancrer l’orientation client dans la culture d’entreprise. Cet ancrage est le résultat d’une acculturation quotidienne des collaborateurs. C’est bien l’objet de la démarche de Samsung décrite plus haut. Le top management a mobilisé l’intelligence émotionnelle en interne, afin que les collaborateurs s’approprient cette culture et réorientent leur posture vis-à-vis des clients.
Pour ce faire, la marque recommande la mise en place d’un management « bienveillant »
Cette bienveillance est particulièrement adaptée à la nécessité de réhabiliter la prise de risque. Elle permet de veiller à ne pas faire culpabiliser les équipes tout en remettant en cause leur travail de manière constructive. Les actes de reconnaissance envers les salariés, qu’il s’agisse de comportements appréciatifs, de symboles honorifiques ou d’aménagement des conditions de travail sont également de puissants leviers de mise en action.
La responsabilisation des collaborateurs est un autre axe de travail. Elle suppose bien entendu la définition d’objectifs clairs et la mise à disposition des moyens nécessaires, mais surtout la mise en évidence de leur propre responsabilité au regard de la satisfaction des clients. Remarquant à ce titre que le service de Relation Client est souvent perçu comme un poste de coûts à faible valeur ajoutée, Amazon a décidé de refacturer ses coûts d’intervention au service à l’origine de la demande du client. Par exemple, le coût de recherche d’une adresse postale manquante sera désormais refacturé au service logistique. Cette mesure traduit bien l’attitude de l’entreprise envers le client : l’écouter et le considérer comme une source de valeur et d’amélioration de ses performances.
En résumé, le meilleur moyen de développer la Culture Client est de développer les femmes et hommes en mobilisant les principes de l’intelligence collective. Libérer l’énergie des collaborateurs, réhabiliter le sens de leur action et satisfaire le client … un beau programme en perspective !
