L’optimisation de la gestion des commandes : un enjeu stratégique au service de la performance et de la satisfaction client

26 octobre 2022

L’Administration des Ventes – ou service client – est un acteur fondamental de la relation client à travers sa fonction de gestion, de suivi et d’administration des commandes. Il garantit le bon déroulement du processus order-to-cash, depuis la réception du bon de commande jusqu’à l’encaissement final du client.  

Face aux exigences accrues des clients et au volume de commandes à traiter, les équipes Administration des Ventes connaissent aujourd’hui une pression de plus en plus forte pour assurer une parfaite exécution de la commande. Ils doivent être efficaces et rapides dans leurs traitements, afin d’améliorer la performance de l’entreprise et ainsi entretenir des relations commerciales de qualité. 

Les défis sont nombreux, tant en termes de coûts, de délais ou de qualité, d’autant que selon le 2ème baromètre sur la gestion des commandes et litiges clients, réalisé par le CXP et Esker, en partenariat avec l’AFDCC, « Malgré le fait que 82% des personnes interrogées considèrent le processus de gestion des commandes comme stratégique, 24% d’entre elles se retrouvent souvent dans l’incapacité de saisir toutes leurs commandes en période de forte activité ». Il convient donc pour les entreprises de repenser leurs processus et leur organisation.

Dans ce contexte, quels sont les processus et leviers organisationnels à mettre en œuvre dans la gestion des commandes, pour accroître la performance globale de l’entreprise et ainsi améliorer la satisfaction client ?

1. Automatiser et centraliser les processus sur l’ensemble de la chaîne

De nombreuses entreprises font face à des procédures de gestion complexe de leurs commandes, liées à des outils inefficaces ou à l’absence de logiciel commun.   

Ces difficultés génèrent une charge de travail additionnelle à travers des saisies manuelles ou doubles saisies, et peuvent engendrer de nombreuses erreurs comme des écart de commande, de prix ou des problèmes de retours. Ces tâches administratives chronophages, qui font perdre un temps précieux aux équipes Administration des Ventes, entraînent aussi un coût supplémentaire. Selon le même baromètre, « Le délai de traitement des commandes est à l’origine de 33% des retards de livraison ».  

L’automatisation de ces activités et la mise en place d’un ERP commun (Enterprise Resource Planning ou progiciel de gestion intégrée) permet de fluidifier l’ensemble du workflow pour assurer le bon déroulement de la gestion des commandes sur l’ensemble de la chaîne.  

  • Elle regroupe l’ensemble des informations des différents services (marketing, commercial, logistique, finance, comptabilité)  
  • Elle assure que les données collectées seront correctes et complètes et garantit une traçabilité de l’ensemble des activités  
  • Elle simplifie les processus et permet un gain de temps par rapport à la saisie manuelle  
  • Elle engendre des économies de coûts en optimisant le nombre d’ETP (équivalent temps plein), dédiés à la gestion et au suivi des commandes mais aussi en réduisant le nombre de réclamations et de litiges et de pénalités de retards de livraison 
  • Elle procure un gain de productivité à travers la gestion d’un plus gros volumes de commandes  
  • Elle maximise enfin la satisfaction client grâce à une meilleure transparence et communication et un respect des engagements du délai de traitement annoncé pour la livraison

Pour permettre la mise en place d’un modèle à la fois intégré et sur-mesure, les organisations doivent néanmoins veiller à conserver, voire renforcer, le degré de personnalisation accordé au client en parallèle de l’automatisation de leur processus.

LES ETAPES CLES DE LA COMMANDE CLIENT

2. Définir une organisation sur-mesure, qui tient compte des priorités d’actions et spécificités inhérentes à l’entreprise

Pour équilibrer la charge de travail au sein de l’équipe Administration des Ventes, l’entreprise peut évaluer le volume de commandes qu’un ETP est capable de traiter sur une période donnée et la durée moyenne de traitement de chacune de ces commandes. Ces données sont en revanche insuffisantes pour redéfinir une organisation cible plus efficace et performante.

La clé de répartition doit en effet prendre en comptes les spécificités inhérentes à l’entreprise. Le nombre de commandes absorbées par agent varie en effet de manière significative selon une combinaison de facteurs externes et internes à l’entreprise, comme sa localisation, son industrie, les produits ou services proposés, le type de clients, la disponibilité des produits, les outils de gestion à disposition, le management ou le niveau de qualification des salariés. Ce nombre peut ainsi passer de 400 à 2200 commandes par an par ETP selon la catégorie de produits et de 300 à 1400 selon le pays.

La segmentation choisie dépendra également des priorités d’actions et objectifs business de l’entreprise. Elle peut par exemple s’effectuer en séparant les agents par catégorie de produits tout en leur laissant la responsabilité du processus de gestion des commandes de bout en bout. Ce modèle s’applique généralement au secteur du luxe, où la connaissance parfaite du produit est indispensable sur l’ensemble de la chaîne. Au contraire, l’entreprise peut décider de bénéficier de synergies en centralisant l’ensemble de ses unités de production au sein d’une seule et même équipe Administration des Ventes. Les agents pourront alors être répartis par activité (front ou back office) par complexité des tâches (création de compte client, remises documentaires), ou selon les étapes du processus (saisie de commande, suivi du dossier, facturation). Ce système s’adapte davantage au secteur industriel, où les activités de gestion des commandes, comme par exemple la saisie, sont similaires quel que soit le type de produit en jeu.

La géographie entre également en compte dans la mise en place de l’organisation cible. Les entreprises tendent aujourd’hui à centraliser les équipes Administration des Ventes pour des raisons de productivité et de fluidité de la communication, néanmoins certaines exceptions peuvent s’appliquer selon les spécificités de chaque entité.

La liste non exhaustive de ces paramètres permettra alors de définir une organisation plus efficace, plus performante et plus fluide.

3. Accroître la transversalité et la collaboration au sein de l’organisation

La gestion des commandes a un impact fort sur l’ensemble de l’organisation. Au-delà de l’Administration des Ventes, de nombreux services interviennent dans sa gestion : les équipes commerciales (prospection, conclusion du contrat), la finance (analyse de la solvabilité du client), la Supply Chain (gestion des stocks, planification, livraison) ou la trésorerie (encaissement). Cette multiplicité d’acteurs et d’étapes rend le processus complexe, puisque chaque fonction doit pouvoir accéder aux informations relatives au traitement des commandes des clients et les compléter de manière correcte et au bon moment. Elles sont tenues d’interagir régulièrement entre elles et de posséder chacune le même niveau de données clients et d’informations de gestion du contrat. Cette exigence de traçabilité s’accompagne aussi d’un besoin de communication. L’Administration des ventes possède en effet un rôle de coordinateur pour fluidifier la collaboration entre les différentes services et partager la voix du client, que ce soit par des documents et rapports à travers des ERP ou via la communication directe.

Il est nécessaire de désiloter les organisations pour améliorer le traitement des commandes clients. En effet, une collaboration renforcée avec les équipes (chefs de produits, forces commerciales, équipes Supply Chain, comptabilité) et une meilleure implication de chacun des acteurs de la chaîne seront un gage de satisfaction client. Cela peut par exemple s’effectuer par la mise en place d’une interface commune, qui rassemble l’ensemble des flux et des données des clients. Chaque service aura ainsi une visibilité précise sur le traitement de la commande. Ce modèle sera bénéfique au client puisque l’équipe Administration des Ventes pourra communiquer en temps réel et de manière pro-active sur l’avancement de sa commande.

4. Obtenir la satisfaction client comme résultat opérationnel

La mise en place de tels processus et outils organisationnels vise à améliorer la performance globale de l’entreprise et in fine à maximiser la satisfaction client, enjeu fondamental de l’Administration des Ventes :

  • Elle gagne en productivité et compétitivité : elle réduit le temps de traitement des commandes et la gestion des coûts, et accroît l’efficacité de ses salariés
  • Elle amélioration la trésorerie et sécurise le chiffre d’affaire: les délais de livraison et de règlement sont raccourcis, le flux de commandes clients est maitrisé

La relation client se trouve ainsi renforcée grâce au meilleur respect des délais de livraison, à la baisse significative du nombre d’erreurs, à la transparence et la précision du traitement des commandes. Les clients sont informés plus rapidement et de manière précise sur le suivi de leur commande. De leur côté, les équipes Administration des Ventes ont un meilleur accès aux informations et donc une connaissance approfondie de leurs clients. Ils deviennent ainsi une force de résolution de problème en mesure d’anticiper leurs besoins tout en créant un contact privilégié avec ces derniers.

Au cœur de la relation client, l’Administration des Ventes doit également renforcer la communication directe et régulière avec ses clients pour leur offrir une expérience de qualité. Cela requiert une collaboration plus étroite avec les équipes commerciales. Ces deux fonctions certes distinctes mais complémentaires, ont en effet un objectif commun de satisfaction client. A travers la mise en place de certaines activités et outils conjoints dans le processus de gestion des commandes, elles pourront ainsi développer une véritable culture du service et améliorer la satisfaction client de manière significative.

En contact direct et privilégié avec le client, l’Administration des Ventes doit enfin être considérée comme un véritable partenaire du service commercial, cocréateur d’opportunités de vente, au-delà de la gestion du contrat de son client.

 

Article rédigé par :
Justine BENARD

Sources :

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