En mars dernier, avec la crise sanitaire et le confinement, la Fonction publique est contrainte d’organiser dans l’urgence le travail à distance de ses agents. Du jour au lendemain, le taux de télétravail explose ; il passe ainsi de 6,4% à 51% dans la Fonction publique d’Etat (1). Aujourd’hui, l’heure est venue de répondre aux enjeux révélés par ce nouveau mode d’organisation du travail.
Repenser l’organisation des équipes et des activités : un prérequis au développement du télétravail dans le secteur public
S’adapter au télétravail soulève un enjeu organisationnel ; repenser la gestion des temps et des espaces de travail afin de tenir compte des nouvelles modalités de travail des équipes.
L’organisation doit alors se transformer afin d’être plus souple et de pouvoir s’adapter tout en conservant un cadre de travail de référence. Cela s’avère d’autant plus nécessaire pour la Fonction publique depuis l’entrée en vigueur du décret n°2020-524 du 5 mai 2020 permettant le recours ponctuel au télétravail. L’élargissement du dispositif de télétravail conduit au développement de formes hybrides d’organisation, mêlant présentiel et distanciel. Les organisations publiques vont devoir s’adapter à cette nouvelle flexibilité des modes de travail afin de synchroniser efficacement les différents temps de travail des agents et d’anticiper la répartition des tâches de chacun mais également de gérer les espaces physiques disponibles sur site.
Cette transformation de l’organisation conduit les acteurs publics à s’interroger sur les missions de chacun au sein des équipes. Une revue des activités s’avère nécessaire pour identifier celles qui peuvent être réalisées en télétravail et celles qui ne peuvent pas l’être. Cette revue peut aussi être l’occasion de constater une interdépendance de certains processus de travail nécessitant une forte coordination entre les agents, ce qui peut constituer un obstacle à l’efficacité du télétravail. Dans ce cas, il peut être utile d’établir un diagnostic des processus et de les simplifier dans l’objectif de rendre chaque agent plus autonome sur son poste.
Enfin, une attention particulière doit être apportée à la répartition de la charge de travail au sein des équipes. Les managers ont tout intérêt à réévaluer régulièrement cette répartition entre les agents de leur équipe, notamment pour éviter un report de charge, réel ou ressenti, sur les agents intervenant en présentiel.
Accompagner l’évolution de la culture managériale des acteurs publics
S’adapter au télétravail soulève également un enjeu managérial ; faire évoluer les modes de management vers plus de responsabilisation des agents et le renforcement de leur autonomie. Une vraie transformation managériale doit dès lors s’opérer afin que les managers publics puissent se détacher d’une culture fondée sur le contrôle et se rapprocher davantage d’une culture managériale basée sur la confiance. La Fonction publique associe encore pour beaucoup présence physique et travail effectif. Si la période du confinement et d’expérimentation forcée du télétravail a permis de lever certaines réticences, le chemin est encore long et l’acculturation à ces nouveaux modes de management doit se poursuivre. Il est également primordial que les managers puissent encadrer et évaluer les agents de leur équipe sur la base de la définition d’objectifs et de la mesure de l’atteinte de résultats.
Cette transformation managériale passe aussi par une individualisation de l’accompagnement et de l’encadrement des agents publics en fonction de leur niveau d’autonomie et de leur expérience et appétence par rapport au télétravail. Une adaptation du management sera également nécessaire pour tenir compte des situations diverses au sein même de l’équipe : télétravail régulier ou ponctuel, refus du télétravail par l’agent, autorisation de télétravail refusé par le manager, etc. Les managers eux-mêmes ont besoin de bénéficier d’un accompagnement individualisé afin d’être en mesure de faire évoluer leurs pratiques et d’apprendre à encadrer efficacement à distance.
Si l’individualisation du management est indispensable, le travail à distance suscite aussi des interrogations sur le collectif de travail. Comment maintenir une cohésion d’équipe dans un contexte où des agents ne sont potentiellement jamais sur site en même temps ? Le manager doit définir des règles et mettre en place des pratiques permettant de recréer du lien : instauration de temps collectifs à distance, maintien d’une journée commune en présentiel pour tous les agents de l’équipe, utilisation d’outils collaboratifs offrant un espace d’échanges formels et informels aux collaborateurs.
Accélérer la transformation digitale de la Fonction publique et renforcer les compétences numériques des agents
S’adapter au télétravail soulève enfin un enjeu numérique ; le secteur public a besoin de poursuivre ses efforts en la matière et d’accélérer sa transformation numérique afin de garantir des conditions de travail optimales aux agents télétravailleurs ainsi que la sécurité et la confidentialité des données. Il est nécessaire pour la Fonction publique de se doter des bons outils, de les mettre à disposition de ses agents et de former ceux-ci à leur utilisation. A défaut, chaque agent utilisera les outils qu’il connaît et auxquels il a facilement accès, mais qui ne répondent pas forcément aux exigences de performance et de sécurité numérique de la Fonction publique. L’effort d’équipement des agents avec du matériel informatique compatible avec le télétravail doit également être poursuivi. L’utilisation du matériel informatique personnel de l’agent peut être autorisée mais cela entraîne des difficultés en termes d’accès aux outils (intranet, applications métier, etc.), souvent limités au réseau interne de l’organisation publique pour des questions de sécurité. Enfin, certains agents, peu familiers avec les outils digitaux, peuvent également avoir besoin d’une formation renforcée pour développer ces nouvelles compétences numériques et être aptes à pratiquer le travail à distance dans de bonnes conditions.
Cet enjeu de transformation numérique passe également par la dématérialisation des processus. En effet, un faible niveau de dématérialisation des processus internes représente une vraie difficulté dans la pratique du télétravail. Cela ralentit les agents publics dans leurs tâches lorsqu’ils travaillent à distance, les conduit à en repousser certaines à leur retour physique sur site ou à solliciter des collègues présents sur site pour qu’ils réalisent certaines tâches à leur place, ce qui réduit sensiblement la productivité de l’équipe. Il est donc essentiel pour la Fonction publique d’établir un diagnostic de ses processus internes et, si besoin, de les redéfinir avec un niveau de dématérialisation optimal.
L’extension du télétravail soulève des problématiques qui convergent avec les enjeux plus larges de transformation de l’Action publique. En ce sens, le télétravail pourrait bien être un facteur d’accélération de cette transformation, à condition de s’assurer de l’adhésion et de la collaboration des agents et managers publics autour des nouvelles organisations du travail.
Depuis près de 20 ans, le cabinet de conseil SpinPart accompagne la transformation des acteurs publics sur ces volets organisationnels, managériaux et numériques, à travers des démarches à l’état de l’art, sur mesure et collaboratives.
Sources :
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- Décret n°2020-524 du 5 mai 2020 modifiant le décret n°2016-151 du 11 février 2016 relatif aux conditions et modalités de mise en œuvre du télétravail dans la Fonction publique et la magistrature
- SCORDIA Bastien. Exclusif : un premier bilan critique sur le télétravail dans la Fonction publique pendant le confinement. Acteurs Publics. Septembre 2020. Disponible sur https://www.acteurspublics.fr/articles/exclusif-un-premier-bilan-critique-sur-le-teletravail-dans-la-fonction-publique-pendant-le-confinement
- Direction générale de l’administration et de la Fonction publique, Bilan du déploiement du télétravail, Décembre 2018
- Comité Action Publique 2022, Service Public se réinventer pour mieux servir, Juin 2018