Ayant réussi sa transformation agile, Spotify puise sa force dans sa flexibilité à tous les niveaux et dans le souci constant de créer une véritable expérience utilisateur. Face à un marché en mutation, la capacité d’adaptation des équipes et la flexibilité de l’organisation permettent à l’entreprise de suivre le rythme voire d’être force d’innovation. Son management horizontal et son organisation agile atypique – en squads, tribus, chapitres et guildes – est aujourd’hui un modèle que d’autres entreprises, qui souhaitent se lancer dans la voie de l’agilité, peuvent suivre.

Cet exemple, parmi d’autres, montre que, pour rester innovant et performer, les entreprises doivent sans cesse se renouveler et composer avec la complexité de leur environnement. Accueillir les principes de l’agilité et les intégrer comme un socle de son organisation peut aussi aider les entreprises à fidéliser à la fois clients et employés, ceux-ci étant une ressource de plus en plus volatile. Cette quête de l’agilité est telle qu’elle bouleverse l’ordre établi et révolutionne tous les secteurs et les fonctions de l’entreprise, et les RH en particulier.

Derrière les pratiques et méthodes de type scrum, kanban ou encore lean start-up, la mise en œuvre des pratiques agiles nécessite une transformation organisationnelle. Fini le top-down. On laisse plus de place à la responsabilisation et à l’autonomie des équipes. On travaille en cycles courts et apprenants. On apprend notamment à se lancer sans tout connaitre à l’avance, sans avoir tout planifier. L’autonomie n’empêchant pas le contrôle, les managers eux aussi doivent adapter leur manière de fonctionner et d’animer leurs équipes.

Transformer tout ou partie d’une organisation dans une dynamique agile implique donc d’avoir pris conscience que c’est un changement de culture et des pratiques de management qui doivent s’opérer. Ce changement a un impact social puisqu’il est source de nouvelles manières de collaborer, de s’organiser.

Par sa position transverse dans l’organisation, en soutien des directions métiers, la fonction RH est au cœur des grandes mutations impactant les organisations. Son engagement est donc fondamental pour inscrire toute transformation agile de manière pérenne dans l’organisation. Afin d’éviter le « miroir aux alouettes » de l’agilité, s’appuyer sur la fonction RH comme acteur majeur de la transformation serait donc un pari gagnant. De plus, l’opportunité est réelle pour la fonction RH de bénéficier de ce formidable élan de transformation et de profiter de la culture agile pour retrouver un rôle prépondérant dans l’entreprise.

Favoriser une organisation plus flexible centrée sur l’expérience collaborateur

Alors que le concept d’agilité implique de remettre l’humain au centre des préoccupations de l’entreprise et de rendre l’organisation plus flexible pour lui permettre de s’adapter aux aléas, la fonction RH a les ressorts et est légitime pour diffuser la culture agile, l’intégrer dans la culture d’entreprise existante et répondre à ses propres enjeux.

En effet, toute transformation agile implique de réorganiser le fonctionnement des équipes. Et accompagner les évolutions de l’organisation du travail est au cœur de l’activité RH. Elle peut donc se positionner en catalyseur d’énergie pour faire accepter, sponsoriser et accompagner ces changements. Cela passe par exemple par trouver les moyens de faciliter la flexibilité dans les rythmes de travail et le fonctionnement d’équipes pluridisciplinaires – d’autant plus depuis la crise sanitaire qui a obligé la plupart des entreprises à mettre en place de façon plus ou moins structurée le travail à distance. Cette flexibilité permet davantage d’autonomie pour les équipes et facilite le dialogue transversal (des principes qu’on retrouve dans les démarches agile).

D’autre part, l’un des enjeux majeurs de la fonction RH aujourd’hui est de créer une véritable expérience collaborateur, combinant à la fois une expérience individuelle et collective. Les pratiques agiles valorisant la place de chaque individu dans l’équipe tout autant que les résultats collectifs, les transformations agiles sont un vecteur d’amélioration de l’expérience collaborateur. Cette attention portée à la valorisation de l’expérience collaborateur permet aussi de bâtir une marque employeur attirante pour les nouveaux collaborateurs et de fidéliser les équipes existantes.

Accompagner les managers pour en faire des sponsors facilitateurs de la transformation agile

Les transformations agiles étant porteuses de changements profonds dans l’organisation avec de nouveaux rôles pour les managers, qui deviennent davantage des facilitateurs que des donneurs d’ordre, la fonction RH doit s’assurer que ces changements soient compris, acceptés et que les managers eux-mêmes deviennent sponsors de la transformation.

En tant que garante des règles de fonctionnement inter-individuels au sein de l’organisation et du climat social, la fonction RH doit s’assurer que les mutations organisationnelles soient bien mises en œuvre par les managers et accompagnées. Être au cœur des transformations agiles lui permet d’intervenir directement auprès de l’ensemble des collaborateurs et en particulier des managers. L’enjeu ? Coacher les managers et accompagner leur nouveau positionnement, les aider à intégrer les nouvelles pratiques et valeurs de l’agilité et en faire des partenaires pour que la transformation soit pérenne.

C’est par les valeurs qu’elle diffuse au quotidien dans l’entreprise que la fonction RH est la plus à même d’accompagner les collaborateurs et les managers sur cette transition vers l’agilité. L’accompagnement de cette évolution culturelle et des pratiques nécessite aussi de mettre en place une politique ambitieuse de formation et d’apprentissage à destination de l’ensemble des équipes et en particulier des managers pour faire évoluer leurs pratiques de management et de conduite du changement.

Mettre en place un environnement de travail propice à la collaboration

En tant que garante de la qualité des environnements de travail des collaborateurs, la fonction RH est au cœur des réflexions de l’entreprise sur les outils et les pratiques de collaboration des salariés. C’est donc naturellement qu’elle peut être porteuse d’initiatives pour créer des espaces de travail propices à la collaboration et au mode de fonctionnement agile. En effet, elle peut favoriser la logistique des pratiques agiles et tout mettre en œuvre pour que les équipes soient plus efficaces et fonctionnent mieux ensemble. La fonction RH contribue ainsi à l’incarnation d’un projet de direction en encourageant d’autres façons de penser ainsi que la prise d’initiatives des équipes agiles. Ceci est rendu possible grâce à la liberté de mouvement et au partage d’idées, au développement du management visuel, pour faciliter la prise de décision et le pilotage de leur projet (méthode kanban, mind mapping, design thinking, etc.). Autant d’exemples que les équipes RH pourront promouvoir.

D’autant plus qu’aménager un environnement de travail collaboratif se révèle être une stratégie gagnante capable de favoriser le partage de l’information, mais aussi la cohésion au sein des équipes agiles en facilitant le management participatif et l’intelligence collective. Des éléments permettant in fine d’améliorer la performance globale de l’équipe

Faciliter les transitions vers les nouveaux rôles et gérer les talents Agiles

Les pratiques agiles s’appuient sur une organisation et des modèles de rôles éloignés des pratiques de projet classiques. Il y a là une petite révolution dans les compétences attendues, notamment sur les « soft skills ». L’accompagnement de cette révolution nécessite de s’intéresser à la réalité du terrain, d’avoir une bonne connaissance des métiers et des contextes d’intervention pour construire une stratégie de transition. En conduisant cette révolution la fonction RH devient réellement actrice du changement à l’échelle de son organisation.

Derrière des enjeux de GPEC, la fonction RH peut faciliter les transitions vers de nouveaux rôles et gérer les talents agiles au sein de l’organisation selon les besoins stratégiques de l’entreprise en s’assurant que le projet de transformation conduise à une adéquation entre les ressources disponibles et les compétences attendues. Cela suppose une collaboration étroite et régulière entre les RH et les directions métiers, notamment pour partager les contraintes et les impératifs du terrain.

En tenant compte des évolutions de l’environnement économique, social et juridique, la fonction RH peut challenger les managers sur leur vision des compétences et encourager une ouverture vers le recrutement de profils différents de ceux que recherchent habituellement les managers. Concentrés souvent sur les compétences techniques et l’expérience, ils pourraient manquer des profils plus atypiques avec des parcours diversifiés et qui peuvent apporter d’autres dimensions pour le collectif. Ce regard extérieur de la fonction RH croisé avec la vision opérationnelle des managers contribue à mieux cibler les compétences attendues et recruter les profils dont l’entreprise a besoin.

La fonction RH devra aussi gérer une double approche basée sur l’adaptation des collaborateurs de l’entreprise et la recherche de nouveaux talents sur le marché de l’emploi, parfois pour des interventions ponctuelles (coachs agiles par exemple pour faire monter en compétences rapidement les équipes). L’évolution des dispositifs de formation est parfois nécessaire pour assurer le développement des compétences avec des méthodes de coaching, l’apprentissage par l’expérience, la capitalisation, le social learning, etc. C’est un élément structurant pour assurer la réussite d’un projet de transformation agile qui nécessite de nouvelles compétences et un changement de culture. Là encore, la fonction RH se retrouve au cœur de cette réflexion et peut faire la différence en intégrant ces nouveaux enjeux de GPEC dans une bonne dynamique.

La fonction RH a la capacité à mobiliser le capital humain et est tout à fait légitime pour se positionner comme le catalyseur de la transformation agile des organisations. Elle a non seulement les ressors pour impulser et diffuser la culture agile dans l’entreprise, mais elle possède aussi les compétences pour embarquer les équipes vers des pratiques plus agiles et accompagner les managers dans cette transformation. En identifiant et actionnant les bons leviers, elle peut aller au-delà de son rôle de fonction support et renforcer sa position vis-à-vis des autres directions de l’entreprise. En prenant le lead pour conduire et accompagner les transformations et les mutations organisationnelles, elle devient réellement actrice du changement à l’échelle de son organisation. Une source de valorisation, aussi, pour la fonction RH.

SpinPart accompagne les transformations (culturelles, managériales et organisationnelles) de ses clients publics et privés depuis 20 ans, en s’appuyant sur une solide expertise sur la dimension RH des transformations (transformation de la fonction RH et impacts RH des transformations). 

Article rédigé par :

    Sonia Benchilla, Benjamin Guergnon et Zoé Xolin