L’Excellence Opérationnelle est devenue le système de management de référence qui garantit la compétitivité des entreprises, car alors elle crée de la valeur, de manière efficace et efficiente pour l’ensemble de ses différentes parties prenantes, sans gaspiller inutilement les ressources disponibles et les efforts humains. Les performances améliorées sont en fait équilibrées, selon le fameux « S.Q.D.C.M.E » (Sécurité, Qualité, Délai, Coût, Mobilisation, Environnement). Au regard des expériences multiples conduites dans les entreprises, que ce soit dans les usines usuellement au travers du Lean Manufacturing ou dans toute activité support ou entreprise de service, les facteurs clés de succès d’une transformation réussie sont connus et ne sont plus discutables. Cependant, au-delà des phases pilotes de démonstration des vertus de l’Excellence Opérationnelle, une transformation pérenne qui assure l’ancrage de la culture mérite d’être évoquée car de nombreuses entreprises peinent à confirmer dans la durée.
Les incontournables de tout plan de transformation
Tout d’abord, une vision claire porteuse de sens doit être élaborée et communiquée à toute l’entreprise. C’est une condition incontournable pour susciter l’intérêt des salariés et l’envie de s’engager, car alors chacun se sent utile. La satisfaction au travail de tous s’en trouve alors améliorée. Puis la conduite d’un diagnostic de situation initiale est un invariant. Il permet de positionner l’entreprise par rapport à des pratiques repères, par rapport à des données de benchmark. Les gisements de gains sont révélés. Les processus à améliorer sont clairement identifiés. Et une feuille de route du progrès est alors établie.
Afin d’en faciliter la mise en œuvre, l’entreprise s’appuie sur des acteurs du changement (internes ou externes) qui maitrisent la philosophie de l’Excellence Opérationnelle et les différentes techniques d’optimisation de processus et de pratiques managériales induisant l’engagement du personnel. Ils s’inscrivent alors dans la gouvernance générale du programme. A partir de la feuille de route, un ou des projets pilotes sont choisis pour commencer à impliquer le personnel afin d’obtenir des résultats tangibles à délai court et démontrer ainsi les vertus de l’Excellence Opérationnelle. Un retour d’expérience peut alors être animé autour de ces cas pilotes pour dégager les points positifs incontournables à dupliquer et les potentiels d’amélioration qui précisent les inflexions à opérer pour faire mieux. Au-delà de projets ciblés sur quelques processus, la mise en place de l’Excellence Opérationnelle vise à mettre en œuvre les bonnes pratiques socles que sont les standards pour toute activité, la sécurité au poste de travail (pour des périmètres industriels), l’agencement des espaces de travail grâce à l’application du fameux « 5S », le management visuel de la performance et du progrès au travers des Animations à Intervalle Court, la pratique régulière de la résolution des problèmes dès leur apparition. Et pour garantir le bénéfice de l’Excellence Opérationnelle, autant dans les tableaux de bord opérationnels que dans le compte de résultat, un pilotage de la performance serré doit rassurer régulièrement la ligne managériale et les actionnaires du bien-fondé du déploiement de ce système de management.
En complément, tout au long du programme de mise en place de l’Excellence Opérationnelle, un processus de conduite du changement est structuré et animé autour de la communication, l’implication, la formation. Il permet de faire comprendre la cible et le chemin, de s’assurer de la collaboration des leaders d’opinion, des acteurs d’influence clés et de monter en compétence toutes les parties prenantes de l’organisation. Mais au-delà de ces facteurs clés de succès de l’Excellence Opérationnelle rappelés, pour amorcer le changement et les premiers résultats, quels sont les leviers d’une transformation pérenne qui assure l’ancrage de la culture dans la durée ?
La transformation pérenne par le déploiement de la politique
Comme nous l’avons vu précédemment, la vision de la Direction est partagée au plus tôt. A partir du cap fixé, les objectifs et indicateurs sont déclinés de manière cohérente dans toute l’entreprise et régulièrement révisés selon les principes du « Hoshin Kanri », qui signifie en japonais « ce qui montre la bonne direction ». Celui-ci constitue bien la démarche de référence à conduire annuellement pour poser la première brique d’une transformation pérenne. Il traduit la vision de la direction en objectifs concrets, les décline dans chaque entité à chaque niveau hiérarchique pour mobiliser et donner du sens à chaque collaborateur. Cette construction se fait en équipe de manière itérative en mode collectif pour obtenir l’adhésion selon un process dit « Catchball ». Les facteurs clés de succès qui cadrent les objectifs sont alors précisés, par exemple la compétitivité par le service (livraisons à délai court, personnalisation) ou la réduction des coûts (efficience main d’œuvre/équipement/matière, réduction des coûts d’achats)., la productivité par les flux (réduction des stocks et en-cours). Ainsi la stratégie est rendue plus opérationnelle, les objectifs généraux sont traduits en actions concrètes sur le terrain. L’alignement de toute l’organisation est garanti, pour obtenir un réel engagement de chaque collaborateur.
Le terme « gemba » vient du japonais et signifie « le vrai lieu » ou « l’endroit où tout se passe vraiment ». Il n’y a pas plus réel que le terrain (Gemba), là où se déroule l’action avec ceux qui savent, en acceptant que cette réalité soit parfois éloignée de ses attentes et envies. Pour en faire une véritable pratique managériale, il faut apprendre à voir la situation vraie, prendre le temps de l’observation et de comprendre les détails. Ce terrain de l’observation permet d’identifier des non-valeurs, des problèmes. Pour reprendre la définition d’un problème, à savoir tout écart par rapport un standard, un corolaire consiste donc à rendre visibles les standards. Cela permet de comprendre l’état de référence, de voir immédiatement les déviations et d’accroître l’auto-contrôle.
Pour une transformation pérenne de l’Excellence Opérationnelle, le principe du « gemba » se traduit par des marches « terrain » structurées, effectuées par l’ensemble des managers, du responsable de proximité à la Direction, et rythmées tous les jours, toutes les semaines, tous les mois, selon le niveau hiérarchique. Les objectifs sont multiples, effectuer des constats factuels de sources d’amélioration, montrer l’intérêt du management pour le travail des collaborateurs en dialoguant largement. La posture d’écoute est alors clé afin de comprendre. Chaque manager, en toute humilité, doit adopter le bon comportement, à savoir ne pas juger et voir tout problème, tout écart, comme source d’amélioration. Les employés peuvent signaler alors les problèmes en toute confiance grâce à une réponse positive de la ligne hiérarchique.
La transformation pérenne par la conduite de Visites à Valeur Ajoutée
Dans l’esprit du « Gemba », la transformation vers l’« Excellence Opérationnelle » pérenne peut s’articuler autour de visites d’entreprises de référence, qualifiée de « classe mondiale », en termes de performances opérationnelles et financières, de pratiques Lean. Cette comparaison aux meilleurs permet de capter des idées d’amélioration transposables. Il faut viser des visites dites à « Valeur Ajoutée » car à l’opposé de visites de tourisme industriel qui consistent davantage à se prosterner devant des machines rutilantes toujours plus complexes (robot collaboratif par exemple), autonomes (A.G.V : Automatic guided vehicle, par exemple), que de capter des idées d’amélioration. L’objectif d’une visite à « valeur ajoutée » est d’observer des pratiques en référence au Lean management, de s’interroger, de s’étonner, de se comparer, et de chercher à transposer pour alimenter les plans de progrès de son entreprise. Chaque visite est conduite de manière structurée, avec un temps de préparation, la visite en elle-même, un moment de synthèse « à chaud » puis une réflexion collective « à froid » en atelier de travail pour dégager des chantiers de progrès. Un regard par thème permet alors d’avoir un point de vue plus affuté ; de nombreux sujets peuvent être scrutés, bien sûr à adapter selon le type d’entreprise visitée, à savoir la sécurité, les flux (la marche en avant 1 du produit est-elle respectée ? ), les dispositifs de pilotage du site (Animations à Intervalle Court – Cockpit de pilotage), le management par le visuel (l’accessibilité des standards, la signalétique, les aides à la maintenance autonome), les 5S (Ordre / Rangement / Propreté). La pratique de « visite d’entreprises » peut être effectuée par l’ensemble des managers, du responsable de proximité à la Direction, voire même par des opérationnels (par exemple, la société FAVI a proposé régulièrement des missions d’étude au Japon pour ses opérateurs) et rythmées au fil de l’année. Être connecté à des réseaux professionnels ou s’appuyer sur des consultants, permet de toujours trouver de nouvelles opportunités de visites et donc d’inscrire cette pratique dans le temps.
Selon Shingo (ingénieur japonais de Toyota), tous les résultats sont la conséquence d’un processus. Et il est presque impossible de produire systématiquement des résultats idéaux avec un processus médiocre. Dans le cadre de son Système de Management de la Qualité, l’entreprise doit donc cartographier l’ensemble de ses processus et rendre chacun d’eux efficaces et efficients, c’est-à-dire viser une satisfaction des clients en utilisant le minimum de ressources. Chaque processus doit donc apporter toujours plus de valeur au client et toute forme de perte doit être réduite au maximum sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise. Et afin de garantir une transformation pérenne de l’entreprise, il est impératif de nommer un responsable par processus. Il s’agit d’un collaborateur en charge du développement d’un ou plusieurs processus. Il est responsable de la conception du processus, de son efficacité, du suivi de sa performance et de la réalisation d’actions d’amélioration. Il pourra être nommé « référent » ou « process owner ». Son rôle s’inscrit de tout évidence dans la dynamisation des plans de progrès de l’entreprise, structurée par des revues régulières de processus.
Pour transformer dans la durée l’entreprise vers l’Excellence Opérationnelle, en complément des premiers acteurs du changement évoqués précédemment, une organisation spécifique pérenne est mise en place, en soutien des projets & chantiers de progrès. Les « Yellow Belt / Green Belt Lean 6 Sigma » (soutenus par des « Black Belt » et ou « Master Black Belt » plus aguerris et dédiés quasiment à temps plein) en constituent l’ossature opérationnelle. Ces profils sont très importants dans le cadre de démarches d’Excellence opérationnelle basées sur le Lean management ou le Six Sigma. Liés à un processus ou périmètre spécifique, ils mènent des projets/chantiers dans leur périmètre d’influence en utilisant les méthodologies ad-hoc, selon la norme NF X06-091. Celle-ci précise les outils de référence, décrit et fixe les compétences minimales à maîtriser et à maintenir par les personnes amenées à piloter des projets d’amélioration. Afin d’assoir une transformation pérenne, toute organisation doit alors bâtir son organisation de soutien au déploiement de l’Excellence Opérationnelle selon des données de benchmark, à savoir 1 « black belt » à temps plein et 3 « green belt » à hauteur de 20% de leur temps pour 100 personnes. Et pour parfaire l’organisation, la nomination d’un Directeur de l’Excellence Opérationnelle garantit l’animation du programme et le déploiement d’une culture durable d’amélioration continue.
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La transformation pérenne par un management responsabilisant
Les véritables porteurs de l’Excellence Opérationnelle sont les managers. Ils véhiculent alors au quotidien des valeurs clés telles que « tout problème doit être vu comme une opportunité d’amélioration ». Les managers prônent l’audace pour faire émerger des idées innovantes dans les résolutions de problèmes. Pour une pérennité de l’Excellence Opérationnelle, la hiérarchie change son mode de management au quotidien pour passer d’un style autoritaire à un mode plus participatif. Faisant comme s’il n’avait pas de véritable autorité, le manager devient « guide », « coach ». En appliquant le « servant leadership », tout manager se met en fait au service de ses collaborateurs pour les aider à atteindre les objectifs communs, qu’il aura su expliquer au préalable en précisant le sens. Il vise une plus grande responsabilisation des équipes et est donc amené à faire pleinement confiance, tout en animant des points de contrôle, sources de reconnaissance et d’amélioration.
La transformation pérenne par le processus de développement des compétences
Le management par les compétences individuelles et collectives, constitue un socle clé de l’Excellence opérationnelle, dans un contexte où les changements s’accélèrent et l’entreprise numérique se développe (entreprise 4.0, smart factory, etc.). Les espaces de formation, les fameux « Lean DOJO », ou les « techlab » et autres « usines école » pour se familiariser avec les nouvelles technologies du numérique, se multiplient. L’entreprise peut même se connecter avec des écoles, des institutions dans une logique de partenariat pour bénéficier de modes d’apprentissage innovants parfois en distanciel et dans lesquels les innovations numériques sont des grands facilitateurs d’apprentissage, comme les jumeaux numériques ou les technologies immersives. Au-delà des compétences métier, développer sa capacité à détecter et résoudre des problèmes, à prendre des initiatives, à proposer, à innover constitue un défi pour chaque salarié et la base de l’épanouissement du plus grand nombre. Et cet apprentissage est sans fin dans l’esprit de l’amélioration continue. Il s’appuie alors sur des retours d’expérience structurés, selon l’adage « test and learn ». Et petit à petit l’entreprise devient apprenante.
Pour asseoir la transformation pérenne de l’Excellence Opérationnelle au sein de l’entreprise, construire un référentiel de performance interne ou se confronter à un modèle reconnu comme le Prix Shingo ou le World Class Entreprise permet de structurer, jalonner le chemin de l’amélioration continue de l’entreprise. Chaque système intègre plusieurs facettes car ce n’est pas une affaire de méthodes et d’outils uniquement. Il faut viser une véritable transformation de l’organisation et de sa culture. Le Prix Shingo intègre quatre dimensions, les leviers culturels, le processus d’amélioration continue, l’alignement de l’entreprise et les résultats opérationnels. Au-delà de piliers techniques, le World Class Entreprise repose sur les fondamentaux que sont la culture client et la participation de tous les collaborateurs. Si l’option de construire un référentiel interne est choisie par l’entreprise, il peut alors être un agrégat des modèles évoqués précédemment, sans oublier bien sûr le fameux Toyota Production System mis en musique par Taiichi Ohno et Eiji Toyoda.
Dans un monde dit VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), qui se confirme de jour en jour au travers des facteurs de stress que nous connaissons tous, à savoir la crise climatique, la crise sanitaire, les conflits armées, les entreprises ont résolument besoin de se raccrocher à un système de management de référence comme l’Excellence Opérationnelle pour garantir leur compétitivité durable. Les points clés des phases pilotes de démonstration des vertus de l’Excellence Opérationnelle ont été rappelés. Nous avons précisé en complément les facteurs clés d’une transformation pérenne qui assure son ancrage et la confirmation des résultats dans la durée. L’Excellence Opérationnelle est globale, équilibrée, et modifie en profondeur de manière concomitante les processus, l’organisation, les pratiques managériales et la culture. Comme nous l’avons vu, les conditions d’un changement durable sont multiples. Mais il ne suffit pas d’appliquer isolément, sans cohérence, tel ou tel facteur clés de succès. Pour ancrer l’Excellence Opérationnelle dans le temps, il faut assurément considérer l’ensemble de ces facteurs dans le cadre d’une pensée systémique !
1 C’est-à-dire, la transformation de la matière première en produit fini sans croisement des flux
Article rédigé par : Alain FERCOQ