Premier poste de dépense dans le secteur public, la masse salariale représente un élément crucial du pilotage du budget de l’Etat, vis-à-vis duquel les exigences sont de plus en plus élevées. Publiée en 2001 et réformée en 2021, la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) introduit une véritable culture du résultat ainsi que des standards de transparence, de redevabilité et d’efficacité du pilotage des dépenses de personnels (Titre 2 ou T2) autrement dit, de la masse salariale. Mais si les attentes vis-à-vis des acteurs de la chaine de construction et de suivi de la masse salariale n’ont fait qu’augmenter, les outils à leur disposition, quant à eux, n’ont que peu évolué.
Bien loin de l’ambition établie dans la LOLF de mise en place d’une nouvelle architecture budgétaire visant à responsabiliser l’ensemble des acteurs, les activités des responsables budgétaires restent encore bien souvent plus proches de la gestion et du reporting que du pilotage. Faute d’outils adaptés, ces activités se basent le plus souvent sur des tableurs complexes, difficiles à alimenter et à maintenir.
Aussi, force est de constater que l’outillage du processus de gestion et de pilotage budgétaire RH par des solutions numériques adaptées constitue un réel levier d’amélioration de la performance et d’optimisation des dépenses de personnel, permettant ainsi de replacer le pilotage du T2 au cœur des politiques RH et du dialogue de gestion et de donner aux acteurs de l’Etat les moyens de leur ambition.
Faciliter l’accès à la donnée budgétaire
Le premier enjeu de l’outillage du processus de pilotage et d’anticipation des dépenses de personnels est de faciliter l’accès à la donnée source et sa préparation à des fins d’analyse par les responsables budgétaires. En effet, le suivi d’exécution du T2 et sa prévision nécessitent de manipuler des données de différentes natures, issues de sources multiples, suivant des calendriers de gestion et parfois de référentiels qui leur sont propres : données de gestion administrative et de carrière, fichiers de retours de paie, facturation et rétablissements de crédits.
De plus, l’hétérogénéité de leur nature et de leur niveau d’agrégation ainsi que leur manque de fiabilité rendent les données difficilement exploitables. Sans outillage adapté, le retraitement et la réconciliation de toutes ces données ne peuvent être automatisés et reviennent chaque mois à la charge des gestionnaires.
L’un des principaux avantages offerts par un outil de prévision de la masse salariale réside donc dans la centralisation des données sources. La construction d’un modèle de données adéquat, doublé de la mise en œuvre de règles de gestion spécifiques offre l’opportunité d’industrialiser les retraitements, présentant ainsi un double avantage :
- Le gain de fiabilité, via la systématisation de contrôles automatisés et le recours à des méthodes et techniques appliquées issues du Big Data
- Le gain de temps, qui permet de redéployer les ressources d’administration centrale comme des services RH déconcentrés jusqu’alors dédiées à la préparation des données, sur des tâches d’analyse et de pilotage à plus forte valeur ajoutée, participant ainsi à l’évolution des rôles et des métiers budgétaires
Revaloriser la fonction budgétaire en la plaçant au cœur de la gouvernance RH
Si les données constituent la base du processus de suivi et de prévision des dépenses de personnels, elles ne sont à ce stade que des informations en puissance. Comme le souligne la feuille de route 2021-2023 du Ministère de la Transformation et de la Fonction publique relative à la transformation de l’action publique par la donnée, l’Etat dispose d’une banque de donnée RH largement sous-exploitée. De réelles opportunités ont de fait été identifiées « en matière de fonction publique, afin de rénover grâce aux données la gestion des ressources humaines dans les administrations, de piloter la politique salariale ou encore de bâtir de meilleures mesures relatives à l’égalité des carrières professionnelles et des rémunérations » [1], au point d’inscrire la donnée au service de l’amélioration du dialogue social dans la fonction publique (objectif 1.4, actions A13-14 et 15).
Or, pour y parvenir, ces données doivent être transformées en informations, et pour ce faire, il est nécessaire de les analyser, les contextualiser, les exploiter, les transformer, pour leur donner toute leur valeur, constituant de véritables aides à la prise de décision.
Ceci est d’autant plus vrai dans le cadre du pilotage du T2, puisque l’on touche à des données financières et RH qui nécessitent un travail d’analyse approfondi pour révéler leur valeur ajoutée. Par manque de temps, de ressources humaines ou matérielles, ou encore d’outils adaptés à l’analyse et l’exploitation de volumétries aussi importantes, les équipes budgétaires sont limitées dans leur analyse. Trois types d’outils peuvent être sélectionnés pour répondre aux besoins des Responsables de Programme au sens LOLF :
- Des outils d’analyse, permettant un suivi précis et complet du T2 dans toutes ses composantes (Hors PSOP, PSOP, enveloppes, rétablissements de crédits, etc.), permettant par exemple de comparer les prévisions à l’exécution
- Des outils de projection, visant à chiffrer des scénarios via la modification de différentes variables (flux de personnels, modification du point d’indice, évolution du SMIC, etc.) ;
- Des outils de visualisation, dont l’objectif est de fournir des rapports et tableaux de bord alimentant le dialogue social et la transmission de l’information auprès des différents acteurs des politiques RH[1] Feuille de route MTFP, Synthèse, P3.
Les bénéfices d’une bonne exploitation des données dépassent ainsi de loin le simple exercice de budgétisation et de suivi d’exécution des dépenses de personnels. En effet, les informations ainsi produites sont exploitables à des fins plus larges : elles nourrissent le dialogue social, alimentent les enquêtes prospectives réalisées à tout niveau sur des thématiques et enjeux stratégiques, ou encore permettent d’évaluer l’impact réel ou anticipé des mesures politiques ou décisions jusqu’alors non quantifiables.
Accompagner les acteurs du domaine budgétaire vers une fonction de pilotage renforcée
Une autre vertu de l’outillage du processus de prévision de la masse salariale est de favoriser le renforcement du positionnement et de la professionnalisation de la fonction de pilotage du Titre 2, la replaçant au cœur de la définition et de la mise en œuvre des politiques RH, et la rendant incontournable au dispositif de gouvernance RH.
Une excellente maîtrise des processus de pilotage de la masse salariale de l’Etat, tant d’un point de vue opérationnel que règlementaire, est nécessaire pour s’assurer de la compréhension et de la prise en compte des besoins du métier et leur bonne traduction dans un outil.
SpinPart accompagne depuis plus de 20 ans les acteurs RH dans la digitalisation et l’optimisation de leurs processus et de leurs organisations. Forts de notre expertise budgétaire, de notre connaissance du secteur public et de notre maîtrise de l’accompagnement au changement, nous évaluons à leur juste valeur les impacts de la mise en œuvre d’un outil de pilotage et de prévision du Titre 2 sur la fonction de pilotage et proposons un accompagnement adéquat, à la fois du projet et des utilisateurs finaux que sont les acteurs de la chaine budgétaire. Nous sommes convaincus que la réussite de la mise en œuvre d’un outil de prévision de masse salariale dépend en grande partie de l’implication et de l’accompagnement au changement des acteurs métier dès les prémices du projet.
Article rédigé par :
Raphaëlle BLANC
Autres sources :
- Feuille de route 2021-2023 du Ministère de la Transformation et de la Fonction publiques « Transformer l’action et la fonction publiques par la donnée »,
- Feuille de route SIRH 2022 du CISIRH
Lexique :
- PSOP : paie sans ordonnancement préalable
- Titre 2 ou T2 : La LOLF organise les crédits de l’Etat en fonction de leur nature en distinguant 7 titres répartis en 18 catégories de dépenses, dont le Titre 2 dévolu aux dépenses de personnel.