L’épidémie de Covid19 a mis en lumière la nécessité pour les entreprises de réagir rapidement et efficacement à un événement inattendu et de grande ampleur. Elles ont dû se mobiliser pour limiter les impacts et assurer la continuité de leur activité. Pour réussir ce défi, l’agilité, à savoir s’adapter rapidement à des changements tout en maintenant sa pérennité stratégique, opérationnelle et humaine s’est révélée un atout majeur.
Mais comment une entreprise devient-elle agile ? Quelles sont les conditions et les leviers pour développer l’agilité de son organisation ?
Les entreprises qui ont su développer une culture de l’Excellence Opérationnelle ont pris une longueur d’avance dans la course à l’agilité. En effet, la mise en œuvre d’une démarche d’excellence opérationnelle permet de renforcer sa capacité d’adaptation aux changements progressifs ou soudains en s’appuyant sur des processus simplifiés et robustes, une organisation laissant une large place à l’autonomie, une amélioration continue des pratiques au service de la satisfaction de l’ensemble des parties prenantes.
Pour donc asseoir une agilité dans la durée, il est important d’agir de manière concomitante selon les 3 dimensions mentionnées précédemment : les Processus, l’Humain, le Progrès.
La performance des processus en termes d’efficacité et d’efficience
La maîtrise des processus permet à l’entreprise d’avoir une bonne vision des flux et des moyens (données du processus accessibles et partagées) et donc de disposer des bonnes informations au bon moment pour anticiper de façon maîtrisée les tendances ainsi que les risques. En plus de favoriser la prise de décision rapide, elle rend le pilotage plus simple notamment en cas de nécessité d’adapter rapidement les moyens, les conditions de continuité et les modes opératoires.
Parallèlement, la mise en place d’une démarche de ré–engineering de processus a comme effets d’accélérer les flux, d’accroître l’efficience des process (simplification, 0 gaspillages, faible dispersion), et de stimuler la création de valeur ajoutée (adaptation, personnalisation, réponse à besoins latents…).
Finalement, en améliorant de manière continue leurs processus les organisations peuvent faire face aux imprévus tout en garantissant la satisfaction de l’ensemble des parties prenantes (Clients, Collaborateurs, Actionnaires, Fournisseurs, Riverains, Pouvoirs Publics, …).
Notons que l’amélioration de la performance des processus ne permet pas à elle seule de rendre une organisation agile ; en effet cette adaptabilité ne peut se développer sans prendre en compte le facteur humain. Il est indispensable pour les entreprises de préserver la cohésion et la mobilisation des équipes pour une accélération des décisions et de la résolution de problèmes si elles souhaitent renforcer leur agilité et leur résilience.
La performance humaine en termes de cohésion et système de décision accéléré
En s’appuyant sur une organisation privilégiant la cohésion des équipes (ligne hiérarchique courte) et en promouvant un management horizontal avec des managers « coach » en soutien, l’excellence opérationnelle favorise le développement des talents, l’épanouissement des collaborateurs, leur capacité d’adaptation ainsi que la coopération au service d’une performance durable.
Pour favoriser la cohésion, il est possible de mettre en place des rituels facilitant les échanges formels et informels, d’animer des formations centrées sur les métiers ou d’organiser des évènements facilitant les interactions et le développement de l’intelligence collective (partage des facteurs de réussite d’un projet ou réflexion prospective sur des offres nouvelles à proposer aux clients, par exemple).
Concernant l’adoption d’un système de décision accéléré (facteur déterminant pour l’agilité des entreprises), celui-ci va nécessiter la mise en place de lignes hiérarchiques courtes couplées à la l’instauration de pratiques de résolutions de problèmes « terrains » pour traiter 80% à problèmes à délai court.
Les démarches d’amélioration des processus et de la performance humaine sont d’importants vecteurs d’agilité mais pourraient être rapidement caduques dans un environnement évoluant en permanence. Il est donc essentiel qu’elles soient accompagnées d’une approche d’amélioration continue afin d’être en mesure de réévaluer constamment cet environnement pour anticiper les risques et ajuster les modes de fonctionnement de l’entreprise.
La performance du progrès en termes d’alignement et d’engagement collectif
La mise en place d’une démarche d’amélioration continue pérenne permet à l’entreprise d’évoluer constamment et de développer son agilité dans un environnement complexe. Elle va non seulement permettre d’augmenter durablement le niveau de qualité et de productivité des équipes mais également de responsabiliser les collaborateurs au service de l’agilité et la résilience de l’entreprise (anticipation des risques, libération du potentiel d’innovation, …)
La démarche de déploiement de l’amélioration continue débute par son cadrage. La vision et la stratégie de l’entreprise sont traduites en termes opérationnels (facteurs clés de succès, axes stratégiques d’amélioration, objectifs et indicateurs). Les différentes initiatives sont alors cohérentes et tous les collaborateurs de l’entreprise connaissent leur contribution aux objectifs de l’entreprise.
Dans un second temps, tout le personnel est formé à l’excellence opérationnelle, ou, au minimum, une sensibilisation leurs permet de contribuer aisément aux chantiers de progrès. Quelques-uns se spécialisent pour devenir les animateurs du progrès au sein de l’entreprise (les fameux certifiés « Green Belt » voire « Black Belt »).
Et pour rester en permanence dans la course dans cet environnement incertain, l’organisation s’évalue par rapport à des référentiels de bonnes pratiques et partage des expériences avec des entreprises de référence.
L’excellence opérationnelle trouve tout son sens dans la période actuelle car elle a permis aux entreprises de mieux résister grâce à des processus maîtrisés et optimisés, une coopération et une mobilisation des équipes renforcées, un système décisionnel adapté et une démarche d’amélioration continue favorisant l’agilité et la résilience.
Elle peut également être vecteur de rebond : la crise a permis de détecter certaines carences dans les processus, les modes d’organisation ou les systèmes d’information ; cela peut être l’occasion de se remettre en question et d’impulser le changement et l’innovation.